Si vous lisez ce message, vous faites partie des chanceux : vous savez donc comment ne pas licencier.
« Si vous participez à cette conversation, vous faites partie des malchanceux » : c’est ainsi que 900 personnes ont été licenciées via Zoom par un entrepreneur américain. En tant qu’employeur belge, gardez-vous bien de suivre cet exemple, car ce qui est possible aux États-Unis ne l’est pas nécessairement ici.
Pourtant, nous constatons également, dans notre pratique d’avocats, que les employeurs éprouvent des difficultés à licencier de la bonne manière. L’approche laisse parfois à désirer, mais le problème principal semble être que de nombreux employeurs ne commencent à envisager un licenciement que lorsqu’il est déjà trop tard. Dès que l’employeur « en a assez » du comportement ou de l’aptitude du travailleur concerné, nous recevons la question suivante : « Comment dois-je procéder ? ». Sachez alors qu’un tel licenciement n’est pas réalisable à court terme sans risque.
Depuis 2014, il existe en effet la CCT 109 relative à la motivation du licenciement. Le Conseil national du travail a écrit littéralement lors de son élaboration : « Une bonne politique RH repose sur un dialogue permanent (informel et/ou formel) entre l’employeur et le travailleur tout au long de la carrière. Un éventuel entretien préalable, lorsque l’employeur a l’intention de procéder à un licenciement, peut s’inscrire dans ce dialogue permanent. »
Un licenciement fondé sur des motifs sans lien avec l’aptitude ou le comportement du travailleur, ou qui ne reposent pas sur les nécessités de fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service, et qui n’aurait jamais été décidé par un employeur normal et raisonnable, est considéré comme un licenciement manifestement déraisonnable. Un tel licenciement entraîne pour l’employeur l’obligation de verser au travailleur une indemnité pouvant aller jusqu’à dix-sept semaines de rémunération.
Si nous pouvons vous conseiller en tant qu’employeur, nous souhaitons surtout vous recommander de miser sur le dialogue formel. En effet, lorsque vous licenciez un travailleur, celui-ci a le droit de savoir pourquoi. Il est préférable de formaliser par écrit un dialogue clair, précisant ce qui est attendu du travailleur dès le début de l’emploi, assorti d’entretiens intermédiaires réguliers pour évaluer son fonctionnement, et de le faire signer tant par le travailleur que par l’employeur. Ce n’est qu’ainsi que vous pourrez prouver que le licenciement est lié à l’aptitude ou au comportement du travailleur.
Un autre élément positif est que, grâce à des moments d’évaluation formels effectués en temps utile, le travailleur prendra davantage conscience qu’il doit travailler sur son comportement et/ou son aptitude, ce qui pourrait éviter d’en arriver au licenciement. C’est un atout non négligeable en cette période de « war for talent ».
Wim SMET
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